这两位中国最具影响力的企业家，从来不曾轻视过日本企业——即使它们已从曾经的世界巅峰滑落，但也从来不打算将日本企业的模式和经验照单全收

　　文/本刊记者 李岷

　　张瑞敏和任正非成了最鲜明的例证，当我们试图去证明中日企业间的独特渊源的时候。前者所领导的企业是日企管理色彩最浓厚的中国企业之一，而后者则以一篇《北国之春》让中国企业反思自己能否做到像日本企业那样“九死一生”。

　　张瑞敏：学习日企，超越日企

　　张瑞敏曾毫不讳言地称，他自干企业的那天起，就开始研究美国通用电气的韦尔奇，日本的松下幸之助和盛田昭夫，美国企业的创新精神和日本企业的团队精神给他留下深刻的印象。如果说张瑞敏有名的“砸冰箱”行为是从日本企业重产品质量得到的启发还有点附会，那么海尔则在生产班组管理上坚持“日事日毕、日清日结、日结日高”则明显是从松下的“日事日毕、日清日结”而来。

　　日本质量管理大师Masaaki Imai发明的“5S运作”也被海尔及其他一些国内制造企业所采用。不过海尔又增加了一个“安全”，变为“6S”，依次为“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。这套“6S”工作机制作为海尔的“传家宝”甚至被海尔复制到其美国公司里。

　　在销售体系上，海尔率先在国内家电业搞的专卖店和松下的专营店也很相似。相比其他日本企业如东芝、索尼等，松下本身并无技术上的优势，而是靠向消费者提供质优价廉的产品占领市场，其中一个重要的体系支撑就是它广泛的专营店。

　　海尔的国际化思路受到国内不少舆论的质疑，而它显然和当年索尼、松下、丰田等日本企业上个世纪国际化的路线一样，先难后易，先攻欧美等发达国家市场，树立品牌形象，再向世界各地拓展。

　　但关于这些招术上的模仿和追随，张瑞敏认为，相当多的“中国企业从80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”海尔不但从管理招式上，而且也在经营理念上和日本企业走得很近。松下坚持“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观对海尔成为一家强调服务品质、“真诚到永远”的家电公司必有影响。而日本公司经营观念中“重规模、重市场份额、不惟利润和股东价值为先”的思想痕迹，客观地说，也反映在海尔的扩张哲学里。

　　但是90年代中后期以后，张瑞敏多次表示，当年日本家电企业所享有的那种需求大但变化不大的企业外部环境已一去不返，再走日本家电企业发展的老路行不通。“韩国、日本的不少大型企业因为企业规模巨大、指挥运作失调、缺乏风险意识和创新意识而患上了大企业病，最终将自己拖垮。”“日本企业都是非常优秀的。到今天为止，我们也还是要向日本企业学习很多。但另一方面，市场变了，但日本企业对市场却越来越没有感觉了。”

　　在接受《中国企业家》杂志专访时，张瑞敏说，一个日本人告诉他，现在的一些日本企业家不看书，除了打高尔夫就是喝酒，搞交际。他引用日产CEO卡洛斯·戈恩的话说：“日本的企业造就了全世界最优秀的工人，但没有造就全世界最优秀的具有创新精神的企业家。”

　　张瑞敏本人曾总结过自泰勒制以降一百年以来世界制造业管理的几个阶段，第一阶段是福特公司运行流水线生产，“做得快”，通过效率、速度、数量把成本降低，从而胜出；第二阶段就是日本制造崛起，“做得好”，全面质量管理体系将制造业推向一个新高潮；但是信息化要求下一阶段胜出的制造商应该是“做得对”，虽然就“做得好”而言，全球制造业还是没有一类厂商超过日本制造的，但是日本企业的大批量、高质量生产已无法在市场取胜，全面质量管理将员工约束在一个封闭的生产系统里，并不与市场直接发生关系、创新能力被萎缩。张认为，这个时代的制造业应该将封闭的生产系统打开，把每一个人推向市场的前沿，创造个性化产品，将大批量生产改为大批量定制。这就是他自1998年以来大力在海尔内部推行“市场链”、让每个人都成为SBU(战略经营单位)的初衷。

　　这两三年，张瑞敏数次到日本演讲，向日本企业界输出的就是海尔“SBU”这套管理方法。日本企业可能没有意识到：面对着自己谈“破坏”和“创新”的这位高个山东人，是从80年代起就向日本企业潜心学艺的“学生”，如今竟“登堂入室”“师门”，来进行“反输出”了。关于日本企业，张瑞敏的最新言论是针对日经BP社长篇报道《战胜中国制造—日本企业的五张王牌》而发：“如果是‘中国制造’，就一定会被打败！如果是‘中国创造’，就一定不会败！”

　　任正非看到“北国之春”

　　从产业经验上来说，电信设备商华为可能并不像海尔那样与日本企业走得那么近。但是以日本企业的兴衰为镜来反思中国企业的成长，任正非的《北国之春》却是篇不得不提的标志性文章。这篇文章是任正非2001年春从日本考察归来后写下的，话题由“日本企业如何过冬”而来，最后却落在审视华为有没有准备好过冬的棉袄上。

　　中国人民大学教授吴春波是陪同任正非日本之行的人员之一，他回忆，任正非在日本期间每天早上6点起床，接着散两三个小时的步，其间一直和身边的顾问们聊日本企业、日本政府。“他不会拘泥于某家日本企业、表示特别的兴趣，而是从整体上去分析日本企业的经验和教训。”

　　任正非总结，日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥淖里：创新不足、竞争不足、动力不足，雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。

　　《北国之春》里没有提及的一个细节是，日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了一个“死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。

　　任正非深以为然，他指出，日本企业的衰败就是因为长期固守一种发展体制。80年代后，环境转向以混合创新、知识生产率为中心，“日本企业的体制并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益圈的边缘；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会的大发展环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？”

　　任正非从日本企业身上得到的另一个强烈启示是，“像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”“华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静、沉着应对”，而“日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，社会治安仍然比北欧还要好”，“所有人都是这么平和、乐观和敬业”，“真是让人赞叹”，“日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。”

　　稿件来源：《中国企业家》