华硕4大突围战略：卖赢iPad的秘密

　　中新网1月23日电 2012年，全球笔记本电脑市场几乎负成长，但华硕却逆势飞跃，EPS(是每股盈余“Earnings Per Share”的缩写)比联发科和宏达电都高，出货量冲上全球第三。

　　最新一期的台湾《天下》杂志专访了华硕董事长施崇棠，看这位爱下棋的董事长如何用4个战略，摆出一盘创新突围的棋谱。

　　文章摘编如下：

　　关渡，傍晚六点多，天暗了。华硕总部五楼，游泳池畔，华硕董事长施崇棠轻闭双眼，盘腿打坐。

　　原本，《天下》摄影只是请他摆个样子拍照。

　　但一分钟、二分钟、三分钟过去了，施崇棠彷佛老僧入定，连大楼休息时间响起音乐，都没打乱他。

　　当下，他即禅坐入定。约莫五分钟后，才缓缓张开眼睛。

　　“我去禅三之前，双腿根本盘不上去。练了三天，我盘上去了。那里的人告诉我，没有人去之前不能盘腿，却三天就盘上的，”施崇棠露出腼腆的笑容。

　　早年，施崇棠带部属到美国参展。在饭店看到游泳池，施崇棠不会游泳，却觉得一直练，不可能不会。过中午后，他到游泳池练习，到晚上八点，部属一直没看到施崇棠，到游泳池一看，他还在池里练。

　　工程师出身的施崇棠，温和好脾气的外表下，藏着反差极大的“偏执狂”性格。不轻易妥协、不轻易动摇。

　　过去，他说话平铺直叙；但为了成为华硕产品的全球代言人，他勤练英文，抑扬顿挫，舞台上演说俱佳。

　　“偏执狂”性格，如今造就华硕逆势成长。

　　逆势成长 冲上全球第三

　　2012年，全球笔电几乎负成长。法人预估，华硕2012年EPS，极可能超过29元(新台币)，比联发科和宏达电都高。

　　“大家都哀鸿遍野，它(华硕)第三季却赚的比一、二季加起来还多，吓人一跳，”台湾第三大笔电厂，微星科技全球资深副总裁卢琪隆很惊讶。

　　和Google合作Nexus 7平板电脑，去年在北美市场热销，今年1月，才刚在日本超越苹果平板电脑，冲上销售冠军。

　　2012年第4季，华硕笔电加上平板电脑的出货量排名，冲上全球第3名，已经超越了宏碁。而戴尔却传出将被收购下巿。

　　“我们现在看到的，都是果，”卢琪隆不讳言，华硕是走上正向循环的轨道。

　　谈到这些成绩，施崇棠依旧淡定，和他打坐的神情差异不大。他喜爱下棋，也爱自己和自己对弈。对他来说，从来，这就是一场自己和自己的竞赛。他追求的，是一局“绝妙好棋”。中间出现挑战，他也不转向。

　　2009年，以EeePC创造全球小笔电风的华硕，却遭遇金融风暴后的库存危机，账面库存数字，竟大于一季的营收。加上品牌、代工分家，华硕决定留下大批研发工程师。

　　“当时，外界一直批评，养那么多研发人员，负担那么大，为什么不干脆外包给代工厂？”华硕全球副总裁胡书宾，依旧记得那段被外界看衰的黑暗期。媒体每每拿经营结构轻盈、营销力道强劲的宏碁和华硕对比。

　　“Jonney(施崇棠)要我们面对失败，take lesson，”胡书宾说。面对外面风风雨雨，“他(施崇棠)心很定，因为知道跌跤的原因，相信自己的优点，不乱掉阵脚，”他说。

　　为了下一局“绝妙好棋”，施崇棠没缩减研发经费，反而带着华硕展开攻势凌厉的创新突围。

　　“我们要善用自己的优点，”施崇棠强调。

　　突围战略1　发动“变型”攻势

　　创业之始，华硕一直是一家强调技术，工程师导向的公司，加上分家时，留下研发人员。“研发创新”，是施崇棠重要的突围基石。

　　正当苹果推出iPad，翻天覆地改变了科技产业的游戏规则、产业生态。正在调整体质的华硕，却在2011年3月，以笔电的优势，切入平板领域，推出了键盘和屏幕可拆解的“变型平板”(Transformer)。

　　“这个创意，打破苹果iPad定义的一片板的平板电脑规格，同时又突破Android阵营，平板差异不大的处境，”触控屏幕芯片大厂，义隆电子董事长叶仪晧说。

　　“所有人都被苹果限制住，那也是一个妄念，要创新思考，”施崇棠回答为什么能领先全球，创新平板定义。

　　“变型平板”是华硕继EeePC之后，最重要的创意突破点。因为全世界注意到华硕的创新能力，就在这时候，也吸引到Google副总裁鲁宾的注意。

　　“Google姿态很高，不是世界级大品牌他看不上眼，”一名代工厂总经理坦言，之前华硕根本排不进Google一阶合作对象。

　　鲁宾一手操刀的Android操作系统，当时一直苦无成功个案，证明Android能和苹果的iOS一样，缔造平板神话。

　　突围战略2　Google垫高自有平板能见度

　　2011年3月，施崇棠在北美发表了变型平板。一个月后，美国Google来了邀请。施崇棠、执行长沈振来，负责行动装置的胡书宾，带着变形平板飞到Google总部，和鲁宾碰面。

　　来年，美国消费性电子展结束不久，鲁宾飞来华硕总部和施崇棠、沈振来密谈，将在半年后推出一款平板电脑。也就是日后大成功，只有199美元的Nexus 7，七英寸平板。

　　“这款平板性价比高，但我们也被操得很惨，”供应华硕触控芯片的义隆叶仪晧坦言。

　　为了让使用者体验最好的触控经验，施崇棠和沈振来要义隆一个、一个规格地做。产品都上市了，华硕还要求，网站上可以再抓到新规格。义隆研发人员驻厂在华硕、Google，工作到半夜是家常便饭。

　　“但很值得，是甜蜜的负担，”叶仪晧说。

　　Nexus 7的成功，让华硕进入创新收成。2012年第4季开始，有平板的挹注，华硕全球笔电加平板出货排名，一举超越了宏碁，进入全球第3。

　　“变形平板、Nexus 7，确实是重要的转折点，”一名华硕代工厂总经理坦言，这让施崇棠、沈振来对自家创新产品，信心大增。

　　之后，华硕趁胜追击，推出“Padfone”，是智能手机和平板二合一的变型概念，企图重返智慧手机市场。去年六月，再推双屏幕笔电“太极”。

　　“一开始就要drive到hero，如果不是英雄产品，就不够有力，”接受《天下》独家专访，施崇棠言语间流露不妥协的高标。

　　善用过去笔电、手机研发累积的能力，“华硕几乎是每半年，就推出一款‘变型’概念的新产品，是过去养研发人员发挥了内功，”集邦科技内存储存事业处协理杨文得观察，施崇棠这个品牌兼研发总司令，带动了全球的“变型”风潮。

　　之后，几乎非苹阵营都仿效华硕的变型概念，推出产品。

　　突围战略3　十六楼战情室的即战力

　　之所以能推出革命性产品，“我们一直推design thinking(设计思考)，从消费者的角度去思考，”施崇棠强调，打从EeePC时代开始，华硕开始从上到下，强力扭转原本强势的“工程师导向”文化。

　　新款笔电“太极”的研发，就是个例子。

　　一个九点的夜晚，华硕十六楼的“War Room”(战情室)。华硕感知工程实验室的金耳朵资深经理黄赖熙，参加“太极”的检讨会。

　　做音响出身，待过纬创、宏碁，是音响达人，他刚报告完，为“太极”的声音规格升级，声音变更稳定。

　　没想到，现场坐满满，各部门炮声隆隆。最大的炮手，是施崇棠。

　　“你怎么证明你比别人好听？消费者听得懂你的说明吗？”温文的施崇棠当场犀利的质问。黄赖熙愣了两秒，回答不出来。

　　施崇棠不要工程师比规格。比得很高兴，但使用者却感受不到。

　　“我们以前都告诉Jonney，反正功能都写在功能手册中，”工程师出身的全球副总裁许先越说，“Jonney就会反问，你觉得user会去看手册吗？”

　　许先越举“太极”为例，这款双屏幕笔电的产品，设计了一个“太极键”，让使用者能内外屏幕转换。然而，“英特尔对于产品有设定规格，你先灌好屏幕转换软件，就无法通过认证，”许先越说。

　　按照以前工程师的做法，就是直接将转换软件灌法，写进手册，“老板不接受，所以我们又想了别的方法。最后设计一个按键，使用者一按，就自动灌好。”

　　这种战情室检讨会，在产品研发的高峰期，只要施崇棠、沈振来人在台湾，几乎天天召开。华硕主管私下称，要上十六楼“happy”，而且“不能喊累。”

　　在这个科技产品淘汰极快的环境，施崇棠和沈振来追进度，追得紧。因为靠硬件创新的华硕，产品如果不抓准时间快推，获利领先期只会愈短。

　　“华硕的执行力变强，因为很中央集权，CEO晚上十一、二点还亲自在review产品，现在第一线CEO很少人这样，”一名代工厂高层观察。

　　120%的勉强

　　“中央”对研发者的直接掌控，无所不在。

　　在Padfone 2的研发期间，一天晚上八点，人正在总部十三楼的黄赖熙接到一通电话，要他调整产品里“音效魔术师”(六个声音模式)软件。

　　“使用者接口，全产品要导入，隔天就要改好，”黄赖熙一接到指示，“我立刻打电话，把以色列人挖起床、改软件。”

　　这位和华硕合作，硬生生被挖下床的以色列人，正是得到2011年葛莱美音效奖的软件厂Waves 的老板。

　　“你不只要解决问题，而且要实时解决，”黄赖熙说。

　　虽然逼得华硕工程师皮绷得很紧，但成效立见。譬如和Google合作的Nexus 7，在短短四个月，做出原本要半年才可能上市的产品，且获得市场回响。

　　“我们称为120%的勉强，”刚和秀传医院合作医疗云，副董事长曾锵声传神地解释，“要垫脚尖，才摘得到果实，才会想摘；有痛苦指数，做不到才会感到痛、不甘心。”

　　突围战略4　务实的商业运作

　　拆解施崇棠的创新突围，他不只靠理想，更重视点滴的数字。

　　施崇棠的创新产品背后，除Nexus 7之外，目前Padfone、太极等的销售状况，都只能算是差强人意，但因有两大支柱——主机板、笔电业务的营收挹注，华硕才能有产品创新的粮草。

　　加上在Nexus 7、变形平板等热卖，顺势再加大产品总出货规模。让零组件的采购议价更具优势。

　　特别是，施崇棠有一个厉害的数字战将沈振来。“他背数字的功力很厉害，”集邦科技杨文得，亲身领教过沈振来的功力。

　　他曾和沈振来在同一场会议。沈振来正在拆解关键零件固态硬盘的成本。“他从几片wafer，能切几颗芯片，良率多少，就能猜出固态硬盘的成本，”杨文得观察，华硕的采购很精实，因为高层本身很懂数字。

　　“特别是行动装置产品，关键零件占成本达九成，”他说。假如，一个品牌厂规模不够大，预测不够准确，“关键零件厂不会愿意support你。”

　　走向低价机海策略？

　　但最近，最引起外界疑虑的，是华硕是否也想走低价冲量策略？

　　因为继Nexus 7之后，华硕又推出三万有找的低价超薄笔电Vivobook，震惊业界。外界认为，这样的价格，华硕根本不可能获利。

　　行动装置业务主管，副总裁胡书宾反驳，华硕走机海路线(product mix)，“产品线够多，低价品增加市场普及率，中高价品增高毛利。”

　　富邦投顾分析师廖显毅，拆解华硕笔电产品的市占状况发现，“全球笔电产品销售，899美元以上的中高价品占24%，几乎都被苹果和华硕囊括，”他认为，华硕获利仍是靠中高单价品支撑。

　　“但行动装置的成长率也很重要，会让华硕产品更多元，”廖显毅持正面看法。

　　“但比起过去宏碁在海外通路营销的强势，华硕在这块较弱，且比起联想起用大量国际人才打海外市场，华硕仍是很‘本土’的企业，”笔电品牌厂主管认为，华硕既然要做国际大品牌，这是它必须面对的弱势。

　　“管理力上，我们确实比较慢，”施崇棠坦言，培育人才是企业变强的重点。

　　下出创新突围的“好棋”，让华硕走出低潮，施崇棠始终没有显露过多喜悦之情。

　　“下棋，有时下一步，你也不知道为什么不对，只是局势愈来愈不好，”施崇棠深谙，身为台湾品牌厂，资源有限，他打的是场松懈不得的硬仗。

　　一步不慎，原本的领先地位，会被后头的追兵随时赶上。施崇棠得让创新的巨轮，不停地转动。(原文作者：黄亦筠)

　　施崇棠小档案

　　■出生：1952年

　　■现职：华硕电脑董事长

　　■学历：台湾大学电机系、台湾交通大学管理科学研究所

　　■经历：宏碁副总经理