王宏源

张瑞敏，1949年生于青岛。「文革」中的老三届，顶替父亲当了工人后，历任班组长、车间主任、厂长、青岛市家电公司副总经理。1984年受命于危难之际，接手一家濒临倒闭的作坊式生产小型家电的集体企业。历时15载，与员工共同缔造了今日的海尔--中国一流的家电企业集团。

（一）

1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市，张瑞敏为看不到一种「中国造」商品而感物伤情，他暗自发誓，一定要让中国的产品在国际市场上占有一席之地。

回国后，立即付诸行动。为了造出高质量的产品，他第一个举起大锤，率众将76台质量有问题的电冰箱砸了个稀烂，用行动告诉员工：有缺陷的产品就是废品，在质量问题上来不得一丝马虎！于是，「精细化、零缺陷」的OEC管理法在海尔诞生了：凡是海尔集团的成员，上至总裁，下至员工，必须作到「日事日清」、「日清日高」，违者严惩。张瑞敏说，在市场竞争中，与其让别人打倒你的产品，不如自己先打倒自己。不断地否定自己的过去，才能在市场上永不言败。OEC管理法对员工而言，每天评分最低者，必须进行反思其不足；对一般管理人员而言，如果向上汇报中出现「一切正常」四字，即以缺乏发现问题的眼光被扣分；对高层管理者而言，则要求随时看到与国外最佳企业的差距，制定出更具挑战性的发展战略。对此，张瑞敏阐述道：海尔的OEC管理模式是什么，是日本管理的团队意识和吃苦精神＋美国管理的个性舒展和创新竞争＋中国传统文化中的管理精髓。海尔最终要实现的是自主管理--每个员工所具有的责任感，足以自己管好自己。

严格质量、科学化管理的结果，使海尔摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。此后，各种第一接踵而来，海尔从此名扬中华，并逐步发展壮大成为中国一流的家电企业集团。

（二）

当年蒙羞德国超市的张瑞敏决意要让中国造的产品跻身于世界名牌之列。他一反一些中国商人选择出口市场先易后难，首先向第三世界进军的作法，采取「先难后易」的出口战略，直接把海尔冰箱摆到世界公认冰箱业最发达、质量最优秀的德国市场上。张瑞敏如此解释自己的这一逆向思维--西方国家不认中国产品，都说中国货不好，我偏偏给你摆出一台来，而且价格还挺高，令其由惊讶，到好奇，到用用看。一经验证海尔产品品质优秀货真价实，口碑自然就传出去了。张瑞敏用此出奇制胜的绝招，先后使海尔产品全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家，其电冰箱出口德国、美国亚洲居首；洗衣机出口日本国内第一；空调器出口欧盟国内第一。在大规模出口发达家的情势下，其产品顺理成章地占领了发展中国家的市场。因此，全世界的经销商纷纷找到海尔集团的门上，彼此争夺海尔产品的经销权。

1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行。会期中，海尔人向争得了海尔产品经销权的12个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。颁发仪式结束后，双方合影留念，海尔人端坐前排，几十名外国经销商手持专营证书立于其后。一位到海尔集团视察工作的中央领导人见了这张照片，慨然谓曰：「坐者贵，这意味着中国人真正站起来了。」

（三）

如今的海尔家大业大，每年以百分之八十的增长速度发展，年销售额突破200亿元；海尔员工亦超过2万名。高速增长意味着代价与风险。「海尔完全可能在一夜之间被淘汰出局。」张瑞敏居安思危。

有人问张瑞敏，海尔最大的危险来自什么？

张瑞敏答：「来自于决策上基本上没有大的失误，或者说，大的决策没有失误--我刚来海尔，大家不了解我，开始是怀疑，反对；后来海尔壮大了，大家对我认同、信赖了。时至今日，只要我说了，大家想都不想，就照做了。这种非理性的认同，反而比反对我的风险还大。」

目前，张瑞敏正在寻求一套包括决策体系、信息体系、约束体系和激励体系在内的保证体系，使海尔将来不管由谁主宰，都能保证其企业精神不变。根据张瑞敏的提议，海尔集团的高层管理干部正在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东所言：「小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏。」之教诲。要求每一个高层管理干部在成绩面前保持清醒头脑，增强危机感，上下协手同心，不蹈「周期率」的覆辙。

一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到一块绿洲。可是，他不能停下来看看这绿洲，依然需要朝着前面茫茫沙漠跋涉。这虽说残酷，但他必须这样做。