中国企业三分之二的并购不成功案例很多并非彻底的失败，而是离并购预期目标差距较大
财经国家周刊报道 近几年，海外并购的市场上掀起了中国旋风。2010年全年，已公布的中国海外并购的交易数量达到446宗(包括香港特区)，涉及金额大约650多亿美元。如此大数额的交易中，不乏有失败的案例。无论对国家、地区还是企业，在缺乏经验、国际局势变化迅速的情况下，失败，是寻求海外发展过程中必须的一课。
并购过程中，风险无处不在。全球范围内，并购成功的案例不到一半，中国企业有三分之二的并购案例是不成功的。但这并不意味着失败。不成功，在很多时候仅代表着并购没有达到原先预期的战略目标。
2008年，由于受到金融危机影响，并购交易的数量和每宗交易的金额都在下降，但从2009年下半年开始出现明显的回升态势。
在交易放大的趋势下，如何寻找战略并购的对象、在谈判的前期中期如何甄别风险、合并后如何整合，都是迈向海外的中国企业需要特别关注的问题。
如何甄别风险?当企业面对这么大的市场时，不同的国家、地域、行业有不同的风险。平时谈得比较多的是第一类风险——政治风险。
在大范围下，人们都愿意谈自由经济，但具体到某个国家、某个案例的时候，以国家安全为由的投资保护主义成为关注的焦点。很多国家对中国以及企业本身并不了解，尤其是主要的西方国家还没有完全承认中国的市场经济地位，在这样的背景下，政治风险就是首先要规避的。
以最近的华为案为例，这个在美国仅涉及到区区200万美元、10个员工的案例看上去微不足道，但是却受到5个国会议员和美国的外国投资委员会直接干预，最后还可能会上升到奥巴马拍板的层面。这些就是非市场、非经济的因素，更多的是出于政治上的考量。类似案例还有很多，比如中石油收购优尼科。
第二类是法律风险。各国针对外国投资的法律、审查、监管制度差别很大。比如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别就很大。若这方面处理不当，导致谈判成本升高、交易时间拉长，最后可能是白忙一场。
财务风险也会经常遇到，也是中国企业最应该关注的地方。这种风险类型很多，第一种是买错了，收购方买了不需要或不该买的东西，这时并购成为一种冲动。2007年的金融风暴使美国很多公司市值下滑，中国企业看到便宜就去海外收购，但没有考虑过这样的企业如何与自己长期的经营发展战略相契合。国内有一家主营业务为瞄准器和望远镜镜头的企业，在金融危机期间收购了一家德国生产手机镜头的企业。两家企业的业务完全不相关，收购方完全没有思考过拿下这家欧洲企业让其发挥什么作用，也没有想过产品以后卖给谁?这就是受到趋势影响并购的典型案例。
其次是买贵的风险。在谈判中设置条款，通过估值的方式将风险排除，否则交割时会出现附加的交易成本。税务是很重要的部分，企业如果对投资架构进行税务筹划将能降低利润分回、融资等涉及的实际税负。这些工作需要专业人员来做。
最后要注意整合的风险，收购方应该在谈判的前期和中期就考虑“并购后该怎么整合”，然而，很多企业往往直到交割之日，才开始公司的文化习惯、经营战略的合并，但为时已晚，上汽韩国双龙并购失败就属于这样的情况。
鉴于中国企业目前的投资偏向，其海外并购整合的难度并不算大。能源、矿产、公共事业方面一直是中国企业主要投资领域。尽管作为收购主体的企业自身庞大，能将收购对象存在的问题消化，但缺乏国际视野的管理人才、中西管理理念的差异、对并购以后协同效益的估计过高等问题，都能造成并购的失败，中国企业三分之二的并购不成功案例往往归因于以上因素。很多并非彻底的失败，而是离并购预期目标差距较大。
目前很多国内大企业、大银行申请的产业基金逐渐成为海外并购的推手，尤其是那些专做海外业务的企业，背靠政府获得政策优惠和雄厚资金。例如中石化因符合国家产业政策，从国开行融资三百亿美元。它们通过商业运营的模式，同境内外金融机构发生关系，其产业投向也与企业本身经营领域有关，这样得天独厚的优势使这类产业基金成为中国海外并购洪流中的一股大趋势。 (文/陈建明 德勤中国客户与市场战略主管合伙人)
