中小商业银行如何走出一条有特色的转型之路？南昌银行的实践是，打造以“创”文化为主的体系建设，找准定位，塑造品牌，提升核心竞争力，通过经营转型推动盈利模式优化，大力发展低资本占用型业务，实现从社会融资型银行向财富管理型银行转变。
“面对各种挑战，我们必须加快转型步伐。”南昌银行行长陈晓明面对记者的提问，开门见山，直指目前中国银行业尤其是中小银行所处的困境与未来的机遇。对于经济结构调整、金融监管与改革、同业竞争等外部因素带来的压力，这位行长更愿意将其看作是推进南昌银行转型创新的动力。
“稳步推进利率市场化改革”已经写入“十二五”规划，对于长期依赖利差生存的中国银行业，这无疑是一次严峻挑战，加快转型已经时不我待。在这样的背景下，中小商业银行如何走出一条有特色的转型之路？南昌银行的实践是，打造以“创”文化为主的体系建设，找准定位，塑造品牌，提升核心竞争力，通过经营转型推动盈利模式优化，大力发展低资本占用型业务，实现从社会融资型银行向财富管理型银行转变。“创无止境，心有未来”，这是南昌银行近年来在加快转型步伐中秉持的理念。采访中，记者也充分感受到，创新始终贯穿在南昌银行的每一步转变中。
定位决定地位
“找准了定位，才能找到地位。”陈晓明告诉记者，中小商业银行在竞争夹缝中要生存发展，走出有特色的转型道路，首先要找准定位。“南昌银行坚持定位差异化服务不动摇，一是以南昌为大本营、做精做透南昌，区域化定位不动摇；二是以小企业和个人为客户之本，坚持服务中小企业和个人客户定位战略不动摇。”
定位是否真的决定地位？南昌银行提出的两个“不动摇”背后，曾经有过深刻教训。本来南昌银行曾与众多小企业形成过较为紧密的联系，但在一段时期里，由于一度片面地追求资产规模快速扩张，改变了市场定位、忽视了中小客户，这种一味追逐大客户的粗放经营模式给南昌银行带来了不良后果。一方面因为无法全面满足大客户的需求而不被大客户重视，在与大银行竞争中处于弱势地位；另一方面，由于定位偏差而使众多中小企业客户与南昌银行既有的紧密关系变得日渐疏远。据统计，该行曾95%以上不良贷款源自粗放式扩张过程中引入的大客户，且大额不良贷款清收难度较大，拖累了南昌银行的发展。
曾经定位偏差的教训，让南昌银行不得不思考出路。“必须改变我们的定位和信贷模式。”陈晓明如是说。2008年底，在对自身与同行的竞争优劣势、市场机会等因素进行了综合分析之后，南昌银行将未来发展定位于小企业金融服务和个人消费贷款。为突出小企业贷款在全行业务发展中的战略地位，南昌银行对信贷业务计划方式作了较大调整，首先是单列小企业贷款计划，拿出当年贷款新增总量的三分之一单独用于小企业贷款业务的发展；第二是强调小企业贷款的优先发展地位，并创造性地提出了南昌银行小企业贷款风险控制的核心模式，从而找回了自己的市场地位。
“主动的战略调整，使我们的信贷资产结构发生了根本性变化。”陈晓明告诉记者，目前南昌银行客户群体正不断扩大，风险也得到有效控制，盈利能力进一步提高。2009年，南昌银行荣获“全国支持中小企业发展十佳商业银行”的荣誉。
一组数据很好的诠释了南昌银行在小企业和个人业务上的成绩。2010年12月末，全行单户500万元以下小企业贷款余额59亿元，比上年末新增24.5亿元，增长70.37%，全行小企业贷款余额占全部对公贷款余额比重持续上升；个人贷款余额为47亿元，较上年末增加22亿元，完成全年计划的223%，个人贷款余额占全行各项贷款余额比例较上年末提高5.9个百分点。
创新塑造品牌
找准定位还不是决定地位的一切。“以产品创新为抓手，凝炼特色业务战略；以树企业形象品牌和产品品牌为着力点，创新营销战略。”这两个战略，为找准定位的南昌银行的转型打下了基础、积蓄了能量。
“南昌银行的品牌本身不是很响亮，我们需要打造响亮的产品品牌。”陈晓明说，在转型过程中，南昌银行将创新与品牌塑造结合，实施品牌创新战略，通过产品品牌的打造，强化南昌银行的软实力。
在为小企业服务方面，南昌银行创新的“及时贷”产品品牌为其赢得好评。截至2010年末，该行“及时贷”品牌系列产品贷款余额达近60亿元，支持小企业超过5000户，直接带动就业超过5万人，已经成为全国银行业服务小企业的知名品牌。2010年，南昌银行“及时贷”被中国银监会、中国银行业协会评为“2010年度银行业金融机构小企业金融服务特色产品”。
针对支持小企业主创业活动的特色产品——“个人创业轻松贷”，同样得到了监管部门的高度评价和肯定。记者了解到，南昌银行安义支行根据安义当地经济与金融发展的特色，开发出了适合外出返乡创业人士的“个人创业轻松贷”信贷产品，创出了适合小银行发展的特色之路。近几年来该支行共投放“个人创业轻松贷”贷款5.88亿元，按年周转4.5次计算，贷款客户增加营业收入26亿元。在2009年安义县评出的外出创业明星20人中80%的人得到了南昌银行安义支行的支持，足见其创新塑造的品牌影响力。
在这些品牌推动下，南昌银行研究了各类综合性、专业性市场客户经营特点和融资需求特点，开发出满足客户差异化需求的系列特色产品，如针对全国十大综合性批发市场之一的洪城大市场客户的“洪城及时贷”；针对钢材市场及客户的“钢市通”；针对大型百货、超市及入驻商户的“商驻宝”等。这些差异化的创新产品，为南昌银行小企业贷款在短时间内“井喷”式发展提供了强大动力。
“下一步我们依然要加大创新业务力度。”陈晓明介绍说，2011年，南昌银行成立了创新工作指导委员会，委员会下设产品创新组、考核创新组、科技支持组等，每年开展一次全行业务、管理创新评选活动，加大以市场和效益为导向的金融创新，用产品创新拓宽发展途径。
资本约束促进转型
“利率市场化是大势所趋，这让我们有很强的危机感。必须通过经营转型推动盈利模式优化，大力发展低资本占用型业务，实现从社会融资性银行向财富管理型银行转变。”尽管转型之路已经起步，但陈晓明依然感到时间紧迫，实施集约化经营战略、多元化战略，积极推进利率风险管理体系建设，建立健全科学高效的盈利管理体系，成为南昌银行的必然选择。
未来的利率市场化，将改变目前商业银行单纯依靠存贷利差和规模扩张获取利润的方式。因此，顺应利率市场化改革的进程和趋势，南昌银行开始全面转变经营观念，从根本上确立和实施以效益为中心的集约化经营战略。早在2006年，南昌银行开始从盈利约束下的业绩管理向资本约束下的业绩管理方式转变。引入了经济资本计划控制额、经济资本回报率等指标。引导分支机构发展占用资本较小、风险低和经济资本回报高的资产业务，以促进业务和资产结构的优化组合。如对风险高、收益低的业务配置高的经济资本系数，比如保函业务就属于此类，南昌银行将其经济资本系数定为偏高的6%，取得较好成效，该业务余额由2006年末的16.08亿元下降至2010年末的7.3亿元。
“南昌银行收入的七成以上是靠利差，未来净息差一定会收窄，因此要加快金融创新，实现经营和收益来源多元化。”陈晓明将中间业务、零售业务、资金业务等纳入多元化战略的重要方向。实际上，随着利率市场化改革逐步推进，南昌银行资金业务这几年得到快速发展，2006年资金业务资产规模不足40亿元，到2010年末已经快速提升到220亿元，占全行总资产比例从15%上升到35%；盈利水平也由2006年的5000万元提升到2010年的4.2亿元，占全行的四成左右。同时中间业务也得到长足发展，截至2010年，南昌银行中间业务收入为1.65亿元，较2006年增长188.46%，其中银行卡、理财产品、保险代理、贵金属代理和债券代理等业务从无到有，相关收入从少到多。
“通过发展模式的转变，促使南昌银行法人治理结构不断完善，客户群体不断扩大，风险可控性持续增强，资产盈利能力进一步提高，可持续发展能力不断增强。”对于转型后的前景，陈晓明展望道，到2014年，我们将把南昌银行打造成为一家在江西和周边有影响力的区域性银行、以中小企业和个人客户为主的零售银行、管理水平高能力强的绿色精品公众银行。记者 赵洋 廖斌
