借助“波尔多红酒”模式建立自身品牌优势

　　环球市场集团董事总经理潘建岳日前在接受记者采访时表示，中国企业要想在海外树立品牌优势，首先要做到专注，同时重视售后服务；另一方面中国企业可以联合，学习建立类似法国波尔多红酒区的地区性群体性品牌模式，提高议价能力。

　　打造地区性群体性品牌

　　记者：中国企业从“制造”走向“品牌”之路，应当注意哪些问题？

　　潘建岳：中国企业的定位必须清晰专注，要懂得取舍，什么都涉猎就等于做不好。比如中国企业要进入俄罗斯市场，只需打造适合当地的产品，打一口深井。抱着赚“快钱”心态的企业不可能打造良好的品牌美誉度。

　　中国商品要在新兴市场建立品牌优势，必须跟国际接轨、跟当地市场接轨，建立完善品牌服务体系。中国生产的摩托车一开始在印尼受到热烈欢迎，不过由于售后服务不完善，开不动的摩托车直接报废了，因此一些印尼人宁愿买价格更高、更耐用并且售后维修服务更好的日本摩托车。由此可见，优质的售后服务是建立品牌和长远优势的重要一部分。

　　记者：目前中国品牌在海外知名度有限，什么方式可以迅速建立起自身品牌优势？

　　潘建岳：中国企业可以考虑打造地区性、群体性品牌。中国企业在海外的营销成本很高，某些家电企业在国内比较成功，但国外市场的品牌战却一塌糊涂。

　　中国企业可以学习波尔多红酒区的经营方式，波尔多作为法国红酒的一个产区，通过红酒的标准化运营，集全体之力把波尔多红酒推广到其他市场。相信未来中国制造可以形成类似于“波尔多红酒”般的品牌效应，获得世界认可。同时，我们必须对品牌作出承诺，只有严格符合标准的产品才能冠以品牌称号，从而提高企业的市场开拓以及议价能力。

　　目前海外采购者对中国制造的质量依然有所担忧，如果地区性群体性品牌构建起来，其中确实存在某些企业产品质量不过关，影响到同一个群体品牌下的其他企业，在这种情况下应当形成一种退出机制协议，勒令企业马上退出这个群体品牌，免得造成连锁反应。

　　尝试FOB外更多贸易条款

　　记者：美国金融危机加上欧洲债务危机，打击了不少出口企业，我们应该如何应对？新兴市场能否成为中国出口企业新的增长点？

　　潘建岳：美国、中东和印度买家都喜欢压价。美国买家一般规模较大，知道中国企业分散而没法形成合力。欧洲买家则比较和善，分散在不同的国家而且规模较小，企业之间还没形成集合竞争的局面，对价格的要求没那么严苛，所以一直以来中国企业最喜欢欧洲买家，但欧洲债务危机影响了中国产品在欧洲市场的扩张。

　　剩下的是充满活力的新兴市场。以巴西市场为例，今年以来，环球市场已经组织了将近350名巴西买家来华采购，4月广交会期间，总采购额达30亿美元；10月举行的第112届广交会上，也有巴西美国商会和里约工业协会来华采购；11月，环球市场将组织国内30家制造商前往巴西，与当地100名买家面对面洽谈业务。

　　企业在进入新兴市场之前，最好能咨询专业的第三方机构，对新兴市场的政策、市场环境有大致了解；同时关注税率，核算出口成本，避免遭遇不必要的损失；至于文化和沟通方面的障碍，企业可以与当地华人合作、建立由当地人组成的营销团队等。

　　另一方面，目前意大利、西班牙等国某些行业产能下降幅度超过20%，部分中高端产品的生产转移到外面，这对中国企业来说是个好机会，当然中国企业也需要进一步确保产品质量，争取树立优势。

　　记者：国际贸易中，某些新兴市场对外采购倾向采用CIF(到岸价)，而中国产品出口到欧美更多采用FOB(离岸价)，你觉得这类差异是否对中国进入新兴市场形成障碍？

　　潘建岳：这主要因为中国企业缺乏品牌意识，没能很好控制价值链条上的每个环节。欧美跟中国的贸易主要用FOB条款，一段时间下来中国企业也习惯了，其中保险和物流等各方面费用进入了欧美国家企业的腰包。如果中国企业能把保险和物流业务承担起来，必定能促进本土保险行业和物流供应链行业的发展，事实上国家政策也非常鼓励出口型企业向这方面转型。

　　另一方面，目前中国商品在新兴市场的运输渠道还没有很好地建设起来。中国企业可以在当地开设仓库，货物运送完毕后立刻配送给经销商，争取承担更大的价值链条，中国企业在新兴市场采取CIF条款甚至承担更多责任以后，同时也能够使得相关企业获得供应链上保险费、物流费用的各方面利润。