区域白酒品牌成长的困惑 如何实现可持续增长？

　　2012年中国酒业遭遇了全行业历史性增长危机。白酒行业在经历了十年的高速发展后，目前正进入增长的调整期。洋河“基酒门”事件、古井“勾兑门”事件、郎酒“库存风波”、酒鬼“塑化剂风波”等，白酒行业一线品牌均遭遇高速增长的“天花板”。

　　2005年，北京方德咨询基于行业发展周期性规律，在行业主流媒体上撰文《2010，中国白酒拐点》，对一线品牌、二线名酒品牌以及区域性品牌等三大类型白酒品牌的营销之道提出了自己的看法。而2012年，白酒行业最显著的特点是从持续性增长向结构性增长转型，数量最多、实力最弱的区域性中小品牌生存与发展空间呈现上下纵深挤压。本文将重点阐述区域白酒品牌如何在行业转型期规避行业天花板，实现可持续增长。

　　什么是区域性品牌

　　区域性品牌是个相对概念，是相对于全国性品牌而言的。基于行政性范畴以及区域性文化的差异性，中国区域性品牌生存的土壤和空间非常大，而二元经济下的消费多元化使得中国区域性酒类品牌均活得相对滋润。

　　我们可以从销售收入、市场覆盖以及品牌影响力三个维度界定区域性品牌。

　　从销售收入来看，区域性品牌销售收入基本界定在1000万元到10亿元之间，由于受到区域、品牌以及组织等多重影响，区域性品牌销售收入增长较为缓慢。

　　从市场覆盖来看，区域性品牌有三个层级，即立足于县级市场的区域性品牌，如安徽黄梅酒、山东邹平范公酒、济宁心酒、景阳冈酒、河北大名府酒、河南皇沟酒；立足于地级市场的区域品牌，如河北古顺酒、邯郸丛台酒、山东威海文登学酒、乾隆杯酒、安徽宣酒特贡等；立足于一个省级市场的区域品牌，如安徽高炉家酒、山东扳倒井酒、河北板城烧锅酒、河南仰韶酒、陕西太白酒等。

　　从品牌影响力来看，区域性品牌最大的优势或者是壁垒就是品牌基因的区域化。从某种程度上，区域性品牌是区域文化的载体，也就是说大部分区域性品牌都成为当地的特产。

　　绝大部分区域性品牌都具有深厚的区域文化积淀，这在一定程度上既能够形成强大的区域文化壁垒，又极大地制约了区域性品牌向外、向上的拓展。譬如山东范公、董公、水浒，安徽宣酒特供、黄梅、弋江，河北大名府等均具有浓厚的地域文化品牌基因，使得企业很难在市场上和品牌性形成合力。而衡水老白干更是通过十八酒坊双品牌操作，解决其区域性品牌扩张以及低端品牌基因问题，但双品牌操作不是所有区域性品牌都能够发力的战略手段。正所谓，当区域性品牌遭遇“地方特产”代名词的时候，既是福，也是祸。

　　对于县级区域性品牌来说，其生存发展底线是3000万元，在县级区域性品牌的产品结构中，零售价格在30元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上；对于地级区域性品牌来说，其生存发展底线是1个亿到3个亿，其产品结构中，零售价格在40元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上；对于省级区域品牌来说，其生存发展底线是5个亿到10个亿，其产品结构中，零售价格在50元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上。

　　区域性品牌持续增长面临“三高三低”

　　在方德咨询9年的酒类企业咨询服务过程中，我们发现一个规律：区域酒类品牌在发展的过程中，总会遇到很多共性问题，使得企业市场销售停滞不前，无法获得持续性业绩增长。反应在市场操作上表现为：

　　高度依赖经销商，企业自主市场操作能力极低。

　　大部分区域性品牌均是通过依靠“包销、买断、贴牌或底价销售”的经营方式，以获得企业短时间的低成本高速增长，像内蒙古骆驼酒业、陕西太白酒业、河南卧龙酒业、河北刘伶醉酒业均通过这种经营模式，但这种“经销商控价”的经营模式，企业没有获得市场操作的主动权和持续增长的后劲，一方面使得企业被大经销商牵着鼻子走；另一方面，企业和经销商的盈利能力会逐步降低，最终双方均无利可图，在产品进入成熟期的时候，也是品牌最危险的时刻，很多经销商会出现倒戈现象。成也经销商，败也经销商。

　　对于区域性品牌来说，利用商业资源获得企业快速增长是最佳成长策略，但是企业一定要站在持续发展的战略高度，审时度势采取不同的渠道模式和经营策略。

　　高度依赖渠道促销，忽视以产品结构体系为核心的品牌打造。

　　区域性品牌，尤其是县级区域性中小品牌，年度常规动作基本上是三个渠道促销：端午促销、中秋促销、春节促销；渠道与终端也出现高度的促销依赖症，不促销不进货，越促销价格越低，鲁酒、豫酒县级区域中小品牌均高度依赖渠道促销获得企业生存；缺少系统的渠道与终端精耕细作，更不用说导入标准化的营销运作体系，在品牌培育和打造上也是缺乏系统性，导致区域性品牌缺乏核心竞争能力。

　　高度依赖企业家个人，忽视培养有执行力的营销组织团队。

　　对于绝大部分区域性品牌，尤其是县级品牌来说，主要是依靠老板或某个人的能力和影响力来卖酒，缺人才是这些企业的共性问题，最关键的是缺少一个系统的组织体系和组织管理体系，吸引不了人才，培养不了人才，更管理不好人才，使得企业持续性发展受阻。短线靠个人，长线靠组织。大部分区域性品牌，在企业发展到一定阶段的时候，均遭遇组织不能与战略性发展相匹配的问题。

　　在经营性三高的驱动下，区域性品牌普遍遭遇“三低”问题。

　　盈利能力低

　　区域性品牌大部分采取的是底价操作模式，经销商空间大，企业操作空间小；最为关键的是区域性品牌缺乏战略性的产品结构盈利体系，依靠单一中低端流通老产品承担企业运营成本重任，由于在品牌打造上乏力，区域性品牌针对中高端产品的推广成功性均不大，在产品老化、产品价格透明、渠道利润穿底的情况下，使得企业综合盈利能力越来越低。

　　市场控制能力低

　　经营模式单一，大部分采取的是包销、买断模式，过多依赖经销商，渠道混乱，业务人员流动性大，积极性不足，执行力偏弱，市场管控能力低，很难抵抗外来竞争对手的冲击。

　　企业持续经营能力、抗风险能力低

　　近十年来，中国白酒行业竞争格局发生了急剧变革，在经营成本持续增长，盈利能力持续下滑，竞争环境持续激烈的背景之下，区域性品牌持续经营能力低，更多的企业或退出竞争舞台，或不断变革调整，以顺应新形势下的市场竞争。区域性品牌，或倒下，或被收购重组，或艰难度日。

　　从区域品牌具体问题分类上看，有三种类型的区域品牌：

　　一是品牌局限性区域品牌，具有浓厚的地域品牌文化，可以用“特产酒”来定性，这在一定程度上是把双刃剑，影响了品牌的扩张。如山东邹平范公、文登学、博兴董公、聊城景阳冈酒业、烟台古酿，安徽芜湖弋江、九华山酒业等。

　　二是渠道模式局限性区域品牌。主要采取两种模式，一种是完全依靠经销商的“品牌包销酒”；另一种是单纯依靠渠道促销推动产品销售，而没有在终端渠道和组织体系上控制与发力，企业持续盈利能力非常弱。如山东威海卫酒业、宏源酒业、小天下酒，陕西太白酒，河南姚华春、张弓酒业等。

　　三是组织体系局限性区域品牌。制约大部分区域品牌发展的关键问题是组织体系，一是无人型，很多区域品牌营销队伍不健全，基本上是老板兼业务员型，主要依靠经销商的业务队伍做市场；二是执行力差，区域性品牌在经历从小到大的过程中，企业营销组织老化，管理体系、营销体系以及绩效考核体系严重落后于市场，导致企业发展滞后，如山东沂蒙老区酒业、密州春酒业，江苏梅兰春酒业等。