白酒营销回归消费原点 产业发展进入调整期

　　在当前形势下，白酒企业的市场要根据产业的发展进入新的运营轨道，这也正是诸多白酒企业市场战略迷茫的主要体现。因此，白酒企业营销与市场运营相匹配是企业营销战略的关键节点，必须做好两方面工作：

　　一是回归市场消费原点，重塑消费体系。

　　中国营销用30年的时间走完了西方营销100年的历程。这令很多西方研究营销学者咋舌，不得不承认，我们的营销仍然处在“销”的阶段，远远没有达到“营”的境界。之前的白酒营销，是在需求和供给落差下实施的，营销以“销”为主导还能够支撑企业的市场发展；但是现在的白酒营销，是在需求与供给反落差的环境下实施的，没有“营”就没有“销”的时代已经到来，也就是通常说的顾客时代的到来。从“销”的角度，我们的营销可以得满分了；但从“营”的角度，我们的营销还没有及格。终端之后是推广，推广是“营”的主要体现形式之一。

　　因此我们必须回到消费的原点，立足企业公众形象、品牌号召力、产品吸引力实施消费体系再造。这就要求企业转变品牌塑造路径，即过去的品牌打造是企业闭门造车挖品牌及产品的卖点，现在要求企业必须放弃卖点找买点，而买点的挖掘必须要求企业走出去，站在消费者的角度考虑品牌诉求，避开“王婆卖瓜式”的品牌推广行为。

　　二是回归市场运营原点，重塑营销体系。

　　碎片化也许是无奈中给了当前白酒营销问题一个合理的说法，但是碎片化出现的根源是市场资源的有限性。过去的营销是在需求相对旺盛、供给不饱和的状态下进行的，现在的营销是在需求相对疲惫，供给大于需求的状态下进行的；过去的营销是散枪打鸟，现在的营销必须精确射击。

　　市场竞争加剧，白酒营销手段多元化，渠道多元化，传统白酒销售的主渠道如酒店、烟酒店，已经被团购、后备箱以及电子商务分割，一对一营销、跨界营销或者顾客数据库营销也成为大多数白酒企业津津乐道的营销盛典。

　　但在白酒发展进入调整期的情况下，一定会形成新的营销体系。这种营销体系的形成需要企业回归市场运营的原点，以市场化为营销的起点，最大化地满足消费需求。就像后备箱工程一样，当大家都去找门路、找关系卖酒的时候，这种非市场化的营销手段也会逐步淡出市场，取而代之的是所谓的会员营销，很多企业投入巨资建造豪门会所，以转变之前赤裸裸的感情和利益关系，让白酒的营销更市场化一些。但会员制的会所营销仍然是一种非主流的营销手段，这也仅仅是一种推广手段，并非营销的全部。

　　产业发展进入调整期，产业的要素都会随着产业周期的变化而变化，而营销又是企业顺利走过调整期的承载，这就要求企业根据产业发展周期的特征，结合自身的发展定位，从产品体系、市场体系方面梳理出适合自身发展的营销体系。

　　白酒产业发展进入调整期

　　当前，白酒产业调整成为行业热点话题。任何产业都有发展周期，产业调整并不意味着产业的冰点，更不意味着低谷点。只是企业根据新的产业发展周期的特点，制定发展战略与发展计划，把战略目标分解为战略计划和战略步骤。

　　同时我们也认为，白酒产业的调整，不是所有企业的调整，处于不同产业地位的企业，如茅台、五粮液、泸州老窖等行业的领导者；西凤、枝江、稻花香、口子窖、杜康等行业的挑战者，宋河、枝江、白云边、宣酒、思特等行业的追随者，以及众多地产酒作为补缺者。这些不同产业地位的白酒企业的调整是不一样的，原因是当前的白酒产业发展呈现以下特点：

　　一是产业成长速度放缓，局部增长代替整体增长，战略性成长替代机会性增长，也就是水涨船高式的行业机会性成长逐步消失。

　　二是竞争格局及竞争态势趋于稳定。纵观白酒产业的周期与企业梯队，竞争格局被打破的可能性很小。也就是在这一发展周期内，行业黑马会微乎其微。

　　三是以资本实力为基础，产业远见和产业创新成为挑战者成长、成功的基本战略路径。在产业发展进入垄断初期，产业集中度会逐步提高，直至形成寡头垄断的产业格局。

　　四是系统能力成为这一产业周期企业成长和突破的主要能力。没有系统能力、没有比较竞争优势的白酒企业，很难实现爆发式增长，因为产业性自然成长的机会逐步消失。

　　白酒产业发展面面观

　　一线名酒品牌：塑造核心点

　　对于一线白酒品牌而言，度过调整期需要守住老大的霸主地位，立足于不败之地，必须思考以下几方面问题：

　　一是品牌美誉度的塑造和管理。通过企业公众形象和企业文化，逐步提升企业品牌美誉度也是这个产业周期内一线白酒品牌的必经之路。当然，品牌公关以及公众视线管理也是提升品牌美誉度的关键。

　　二是强化声誉产品体系的发展。诸如茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业的声誉产品已经成为行业性的标志性产品，如何推动声誉产品体系建设，也是市场主要发展路径。

　　三是保护市场资源，慎重对待副品牌及开发品牌。事实上，很多一线名酒的副品牌开发过度也是一个发展的隐患，很多名酒的副品牌没有做到体系管理，尽管也有诸多被业界称为霸王条款，几近苛刻的条约，但缺少市场运营和品牌保护体系的支撑，也难以改变与资本商简单的交易关系。这一点，行业老大茅台的产业应对战略逐步凸显，完成了品牌、副品牌、产品体系之间的战略体系，以不老酒、神舟酒、天朝上品以及汉酱为四大战略体系，撬动茅台在这产业周期内的成长战略。

　　四是营销能力建设。在品牌光环的支撑下，一线名酒的营销能力缺失也是业界公认的事实。随着市场化程度的提高，以及新消费群体的形成，没有营销能力的提升，单一依靠品牌拉力，没有市场的推力，就会大大削弱一线名酒企业的竞争能力。

　　二线白酒品牌：抓住市场成长点

　　对于二线白酒品牌而言，作为产业竞争格局的挑战者，在一定的范围内完成了自己的市场建设，企业完成了再成长的积累，全国化战略，甚至进军一线名酒战略也在孕育或实施，面对产业调整，应该如何应对？

　　一是战略性地提升主导产品发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步完成行业性标志产品建设。现实中，很多二线白酒企业之所以能完成挑战者的产业地位，与作为追随者的区域强势品牌的差别就是，二线白酒品牌拥有了更大的市场范围和市场规模，更清晰的产品体系，以及更强大的主导产品。相比一线名酒品牌而言，二线白酒企业差距不仅仅是品牌力，更重要的是产品力，没有声誉产品，或者是企业的主导产品缺少全国化的战略，因为二线白酒企业的营销能力比一线名酒品牌高很多。这一点，泸州老窖通过头曲产品给二线白酒品牌做了很好的典范。

　　二是寻找市场共性，抓住主流消费需求。通过产品力完成品牌的全国化。二线白酒品牌必须明白，诸多的企业开始实施个性化、差异化的时候，二线白酒品牌只有坚持共性化、主流化才能完成全国市场布局。进入细分市场或者分众市场，反而导致二线名酒品牌的优势被弱化，而二线白酒品牌的全国化战略正是遭遇了弱势跟风或者大跃进的极端思维，才导致全国化战略搁浅，甚至是失败。

　　区域强势品牌：抓住市场机会点

　　从成长的角度看白酒产业，区域强势品牌目前迎来了一个战略发展的机会点，原因有二：

　　一是现有区域市场占有率的增长空间还很大。现实中，区域强势白酒品牌大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，销售规模在10个亿左右。区域强势白酒品牌与二线白酒品牌相比，差距不仅仅是品牌影响力和市场规模，最主要的是单位市场占有率，二线白酒品牌都是从完成一个省级市场的主导地位之后，通过第二个、第三个，以至于板块式成长之后，开始实现倍增式成长的。

　　而区域强势品牌一般是还没有完成一个省级市场的主导地位，即使完成了销量第一，但仍然没有市场份额绝对第一，市场份额绝对第一是要求占有省级白酒市场份额的30%以上，市场份额是市场地位的基本标志，没有市场份额第一占有率，只有销量微弱的领先，单位市场内的产出率达不到，就不能说是完成了一个市场建设。

　　我们一致认为，在一个省级市场不能完成第一占有率就开始分散资源，实施所谓的战略突围是区域强势品牌企业的战略短视症。

　　二是品牌与结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。就像很多人说的，西方发达国家处在低增长甚至负增长一样，因为成长是有极限的，在完全市场化的大背景下，没有一个企业或者一类企业可以实现行业性垄断，从这个角度讲，一二线白酒品牌的成长空间远不如区域强势白酒品牌。调整期，区域强势白酒品牌必须抓住品牌和结构双核驱动增长战略，一方面通过持续提升品牌来实现市场的普遍性成长；另一方面就是战略推动高端产品成长，把高端产品打造成声誉产品，通过声誉产品为品牌增加能量。

　　现实中，区域强势白酒品牌已经完成了基本的品牌构建，在区域市场内品牌不缺少知名度，也不缺少影响力，但为什么没有实现快速成长，为什么一直在6亿～8亿间徘徊，还总是起起落落？

　　一是进入品牌与结构不匹配的误区，一味强调品牌建设和品牌拉力，没有推动高端声誉产品战略性成长，出现没有高端产品的成长就不会有品牌的持续提升。我们认为，在完成基本的品牌知名度和影响力建设之后，区域强势白酒品牌的成长取决于高端声誉产品的成长，因为高端声誉产品的战略成长一定会反过来推动品牌成长，没有高端声誉产品支撑品牌的发展，区域强势白酒品牌永远都不会有品牌的成长以及成功。事实上，很多区域强势白酒品牌成长到五六个亿的时候，因为有了第一桶金就开始不停地折腾品牌，不停地加大品牌知名度的宣传，有品牌知名度而没有高端声誉产品支撑的品牌，不会推动市场的成长，品牌建设非常空洞，造成投入上的极大浪费。

　　二是产品战略与产品体系的打造能力。相比一二线白酒品牌，区域强势白酒品牌的弱势是产品战略模糊，产品没有围绕企业成长做战略部署，而是围绕市场销量做产品，一方面市场需要什么样的产品，经销商需要什么样的产品成为企业产品运作的导向，企业难以主导自身的产品战略和产品体系发展；另一方面，产品体系混乱导致自身产品之间窝里斗。可以肯定地说，主导产品决定区域强势白酒企业的成长，主导产品或者主导品系不能占有企业60%以上的销量，企业就不会有持续发展的能量，何况区域强势白酒品牌的成长是靠数百甚至近千个单品堆砌出来的，这样的企业永远也不可能成为二线白酒品牌。

　　中小地产白酒：立足根据地市场

　　作为补缺者的中小地产白酒企业，产业环境对他们的影响不大，因此中小地产白酒品牌没有必要杞人忧天。

　　从长远看，要借助天时、地利、人和的核心竞争优势，立足当地特色、当地特产的品牌理念，实施根据地战略生存法则，只要能够具备一定的规模，成为地方的主力企业、龙头企业，就能够借助社会资源，完成自身的基业长青，中小地产白酒品牌在产业的“大树”下，完全可以过着非常小资的“生活”，没有必要怨天尤人，只需要选择与坚持。