“三代败家”魔咒难打破 海外华商家业传给谁？

　　中国有句古训：“富不过三代”，大意是说“富贵传家，不过三代”。在国内，关于富二代、三代如何接班的热议一直不断。在海外，由华人创办的家族企业，如今也开始逐步面临后继者接班的问题，他们的发展同样值得关注。

　　一项美国数据显示，约七成家族企业未能传到下一代，而未能传到第三代的则占近九成，“一代创业、二代守业、三代败业”——如同难以打破的魔咒，家族企业的长久发展已成为一道国际性难题。海外华人身处异乡，又属少数族裔，距离主流社会尚有距离，继承家业更可谓难上难。

　　亲情粘合剂+利益共同体 家族企业集结宗亲力量

　　海外华人钟情家族企业，这与儒家学说、华人传统的家族及宗族观念有密切的关系。通过家族内部成员的不断扩大、发展，由小作坊逐渐变成大企业，这是海外华人家族企业的优越性。

　　长期在马德里做外贸生意的叶老板是家族里公认的领头羊，20年的旅西经商让他打拼出自己的一片天地。由于他是家族里第一个出国并事业有成的人，在他的带动下，兄弟姐妹子侄等纷纷来西淘金。而叶老板也用自己常年积累下来的经验以及人脉为家族成员争取到不少利益。

　　叶老板对记者说，家族企业最大的优势就是管理上的简单和便捷。“比如我经营仓库，终端就是批发店和百元店。我让弟弟帮助打理几家百元店，让堂姐打理批发店。”

　　不仅如此，叶老板在国内还联手承办了一家小商品加工厂。“这样一来，通过我从上而下的传递信息、发掘新渠道来经营生意，在人力、物力上减少了很多不必要的环节。而且通过他们给我反馈来的信息，我又能做出新决策，这是一种良性循环。”

　　大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心。而家族企业大多有一位称之为“大家长”的权威，这个权威由其辈份及德才决定，并且直接参与到企业的发展与决策中。这样最显著的优势就是，家族企业领导层少，具有面化特征和弹力。从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，减少了中间环节，信息传递加快，便于上传下达，既节约了管理成本，又使决策高度集中，因而其对市场的反应异常敏捷。

　　同样在西班牙，来自浙江的陈先生有自己的旅行社和旅店，他自己经常在外忙于各种业务和应酬，于是，家人成了他最重要的帮手：儿子是他最为倚重的经理人，妻子是管理财务的一把手，丈母娘则是个大管家。

　　陈老板的儿子小欧表示，虽说是一家人的生意，但是，其他亲戚在旅行社和旅店的经营中帮了不少忙。

　　“我的叔叔、伯父和阿姨都是开餐馆的。比如，我们接待某个旅游团体的时候，经常安排到他们那里用餐，而他们的餐馆如果接待一些遇到麻烦的旅客，也会推荐到我们这里为人家进行导游和其他相关服务。这样家族成员可以充分地利用各个成员的资源获取收益，大大减少了在市场上推广和宣传的成本。”小欧说。

　　如果说企业的成功取决于管理之道，那么管理的核心就是在企业中建立良好的人际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合剂，容易使彼此之间更为融洽，为家族企业的发展增色不少。

　　家族的共同经济利益，使家族成员在经营管理中容易统一意志，统一步调，能主动、亲密地协作，也能不计时间、不辞辛苦地劳动。家族成员之间由于朝夕相处，谁有什么特长，各人的体力如何，彼此都十分了解，这有利于进行合理分工，使家族成员在生产劳动中发挥各人的专长，做到人尽其力、人尽其才。

　　用人唯亲+集权思想 传统观念隐隐作怪

　　旅葡的林老板拥有几家连锁餐馆，日进斗金，为此，在满足于盈利的同时，他又为家族的发展奔波劳碌。每日开门、关门、收钱是必修课，但缺少现代化的管理这门功课，企业很难有更大发展。

　　林老板和林太太只有一个孩子，三口之家要打理5家店，显然有些吃力。林老板说：“开门、关门都是小事，但收钱怎么能让别人代劳呢？我和老婆儿子只能在下班之后，开车去轮流收钱，将半天的营业额收进来再存到银行，中午根本无法休息，晚上睡觉也要到凌晨2点左右。钱是赚到了，但人也快累趴下了！”

　　其实，林老板的生存状态代表了很大一部分拥有数家店面的老板，他们每日疲于奔命，事必躬亲。表面上给人一种勤恳坚忍的印象，但实际上这里掩盖着一种怀疑、一种对他人的不信任。缺少现代管理化手段、缺少对人力资源的把控、没有引进职业经理人，在全球化的浪潮下，家族企业的这些理念和运作模式已显得“老态龙钟”。

　　家族企业虽创业初期立下“汗马功劳”，但是难以跟上企业管理现代化的步伐，不利于华企的社会化和集团化发展。家族、亲属、乡亲连带互助的模式，虽是华企发展的重要引擎，但是高度集中的所有权和管理权也成为了一把“双刃剑”，开始掣肘华企的发展。

　　再者，“任人唯亲”的用人理念，也制约了人才的培养和发展。家族企业是父传子，子传孙。假如儿孙满堂，自然香火日盛，但要是无子无孙，就很难做到“肥水不流外人田”。

　　旅意的杨先生最近很苦恼，他的儿子对生意不屑一顾。自己庞大的生意无人继承，他很担心后继乏人。好在，他的女婿倒是勤勤恳恳地助其打理生意，但杨老板心里总认为：女儿嫁出去是别人家的，女婿是外姓人。“传男不传女，不传外姓人”的心态还是在他心里隐隐作怪。

　　如上述所说，作为家族权威的杨老板一旦交权或是百年之后，假设这个真空没有家族内部成员填补，那么众多“外戚”就有可能趁虚而入，昔日的企业帝国就此改朝换代。

　　另外，一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是家族企业的脆弱性，只要浏览一下有关的商家发展史或名人传记，这样的例子屡见不鲜。

　　这与海外华人家族的特性紧密相关。第一代华人身为创业者，无论商业敏感、开拓动力都是后人所不及的；而第二代、第三代的教育程度、本土认知度，以及更趋国际化的观念又令祖辈所羡慕……家族几代人优势各异，但却难以重合，这无形中为家族创业精神的传承增添变量，从而为家业继承设置了障碍。

　　接班问题见招拆招 侨N代要把准世界经济脉搏

　　实际上，海外华人因为所处位置的特殊性，在谋求转型过程中具有博采中西之特长的优势，只要下定决心，“侨二代”、“侨三代”的接班问题，并没有想象中的难。

　　第一招：及早培养接班人

　　在海外华人社会中，无论是富商巨贾还是小店业主，他们最操心的莫过于自己的事业是否后继有人。虽说“富不过三代”是句老话，但试问有哪一个商人能忍心看到自己辛辛苦苦创下的家业，由于无人继承，或由于内讧而化作泡影呢？

　　为了避免悲剧的发生，他们一直在探索让家族企业千秋万代的良方。第一招就是企业继承人的培养和选拔。监督继承人的学业，并使其在工作中积累经验、提高能力，在社交中为其铺设强大的人际关系网，这些都是培养“后继之君”的重要手段。

　　第二招：集体领导、适当分权

　　有些老板开始觉得家族企业和封建帝国一样，在现代社会中，这种“强人专制”很难再有大作为、大发展。于是，他们想到了集体领导：把偌大的产业交给几个子女甚至是家族内部后二代集体运作。这样一来，众人集思广益，经营手段的创新越发趋于多样化，对于维护家族企业的整体利益是有益无害的。

　　把家族企业分还给各家庭成员，下一步便可考虑引进股份制。

　　有人曾说，股份制是人类最伟大的发明之一，其对人类福利的贡献，不亚于蒸汽机。的确，股份制这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。

　　华人在海外经商，直接触摸世界经济的脉搏，很早就借鉴、采用或全面实行了股份制。至于今天，海外成功的华人企业，大多数都引入了股份制，更有其中的佼佼者成为了上市公司。虽然从个人所控股份看，还是代代相传，但从更宽层面看，他们已经不仅仅是在为本家族劳作，而且是在为天下人打工了。

　　第三招：创造中西合璧的管理模式

　　海外华商为了家族企业蓬勃兴旺，除了采取措施培养好企业继承人、实行股份制之外，就是建立了一种中西合璧的管理模式。

　　家族企业要与时俱进，不能只依靠近亲的力量，更要有对他人的信任和对现代化管理手段的认知，在实际的管理中实现联网，所有业务数据整理备份，账目往来实施监管。这一系列的举措必将使家族企业脱胎换骨，既能保持“家”的原汁原味，又能让“家”更上一层楼。

　　综观海外华人家族企业发展的历史和现状，可以看到，华人家族企业是历史形成的，与其经济发展水平是相适应的；虽然是家族企业，但在不同的历史时期，这些企业的资本组成形式是不一样的。

　　尤其给人启迪的是，海外华人家族企业从中华民族“家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式。它不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。

　　观点

　　厦门大学南洋研究院院长庄国土：“很多家族企业没落，是因为创业精神无法自动传承”

　　就整体而言，“侨二代”多数能够成为“守二代”或“创二代”。这是因为，第一代华商无论本身教育程度如何，无不重视下一代、尤其是事业接班人的教育，“侨二代”普遍具有良好教育背景，并较早参与企业经营。就现状而言，港台、东南亚第二代及少数第三代华商大多成功守业并有所发展。

　　一代创业者与“侨二代”最大的区别在于：一代创业者进取心和承受挫折的心理远超过二代；其经营和把握机会的直观敏感性也高于二代；同时，一代创业者的商业声誉和社会声誉大多远高于二代接班人，而商业声誉和社会声誉是一种能转化为商业资本的社会资本，也是企业安全和发展的条件之一。

　　北京大学光华管理学院教授武常岐：

　　华商家族企业是“有主人”的企业，是一种很有生命力的企业。“侨二代”教育水准高，对新鲜事物接受能力强，他们参与企业经营将推动华商企业结构调整和产业升级。一代创业者和二代继承者最主要的差异在于创业动力和创业精神，很多家族企业没落是因为创业精神是无法自动传承的。

　　中国社会科学院世界华商研究中心理事长康荣平：

　　海外华人在当地国家是少数民族，面对压力，他们往往有主动继承家族企业的紧迫感。华商企业“二代接班”，如果面对新的行业选择，可选择的范围更宽。过去有一些华商企业，正是利用交班成功地实现了企业转型升级。

　　李光前家族的管理模式

　　新加坡学者林孝胜对新加坡的家族企业做过深入研究。他认为，李光前家族的管理模式是华人经济现代化的范例。

　　李光前1928年创立南益公司，只用10多年的工夫便执新加坡及马来西亚的橡胶及黄梨业牛耳，后来又与人合资创办新加坡华侨银行从而成为金融界巨子。

　　李光前家族企业管理模式内容丰富，其要点是：第一，在家族成员中，按其地位及作用，合理分配公司股权，免去了争夺家产的纠纷。第二，始终保持家族对企业的控股权，不会产生大权旁落。第三，推行西方现代管理原则，把企业的所有权与管理权分开，形成一种法治精神取向的家族管理法。当董事的家族股东只扮演决策者的角色，实际管理及执行则放手由专业经理和属下负责。

　　总之，李光前家族的管理模式，是西方现代管理与儒家理想的结合，它把小我与大我融成一体。正因为如此，企业充满了活力与凝聚力。尽管李光前先生于1967年病逝，但30年来其家族企业不但没有解体，反而有了很大发展。(周佳)