事实上，仅靠服务取胜这一点并没有得到海底捞高层的认同，他们倾向于用制度和流程将这种优势固定，并且系统化地降低成本。
“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状。在顾客排队的假象下，我依靠我带出的几个徒弟，貌似推出了一种管理模式，这种模式也能称为现代企业的话，星星也会发出太阳般的光芒。”张勇在4月时曾感慨，“其实现在是海底捞很危险的一个阶段。扩张太快，我们还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把企业文化很好地贯彻下去。”他说，现在正是海底捞的瓶颈期。“五年以后，如果海底捞还在的话我就成功了。”
据悉，海底捞计划今年年底在珠三角开第一家店，店址选在深圳。陶小姐说这是最南端的一家店，算是在珠三角的“试水”。如果在深圳经营顺利，将考虑在珠三角建立物流基地。
张勇的“乌托邦”实践
员工98%初中毕业来自农村 大区经理离职可获800万元
业内人士多把海底捞的成功归结于以人为本的企业文化。而搭建这种文化的，却是许多超越传统的、让人不可思议的条款。
每月给员工父母工资
比如，海底捞每个月给领班以上员工的父母们发工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。海底捞还有个不成文的规定，做店长超过一年以上，不论什么原因走，公司都给8万元；小区经理走，给20万元；大区经理以上走，会送一家火锅店，差不多800万元。
另外，海底捞每年还有100万元专项经费用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。公司在员工住宿方面的成本约为每家店50万元，这些宿舍离上班地点最远是步行20分钟，配备空调，有专人保洁、洗衣服，还有电脑上网；对夫妻员工还考虑给单独房间。
远低于平均流动率
北大光华管理学院访问教授黄铁鹰所著《海底捞你学不会》一书是迄今对海底捞最近距离的观察。书中有段文字记录了80后袁华强如何在6年时间里从传菜员成长为大区经理的经历。故事在企业里成为学习的典范，也成为服务员梦寐以求的未来。
海底捞服务员工作强度很大，每天9时左右工作到14时，然后16时上班直至打烊——平均每天工作十几个小时，但流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。
2009年，北京海底捞共有2500人，大学本科生只有5个，初中毕业的占98%，很多来自偏远的农村。张勇说：“尽管我的同事中有不认字的大姐，还有一次服用两板感冒药的阿姨。但不能证明，第一他们综合素质差，第二，他们不能用双手改变自己和家人同事的命运。”从某种意义上，他搭建了一个相对公平的平台，让人们通过双手改变命运。
实现城里人的梦想
一个服务员对黄铁鹰说过：“我成为海底捞的正式员工一晃两年了，我不仅认识了很多菜，还吃过很多曾经没见过的好东西。一次一个员工过生日，我们大家去金鼎轩聚餐，一次花了600多元。对以前的我来说，这简直是天文数字！如今我吃上了。我现在还学会了打扮自己，前几天和同事出去，我穿了耳眼，买了耳坠。我打算下次休假时，再买一双马靴和一条马裤。”
这种很多城里人想当然的生活对他们而言，像是一个梦想，不过至少他们可以在海底捞实现。
文/图 记者李颖 (署名除外)
