随着全球经济一体化的不断推进和世界能源开发建设市场的快速发展，越来越多的中国能源施工企业正在积极“走出去”，参与国际能源建设市场竞争。然而，国际市场不仅竞争激烈，而且风云变幻，中国企业必须提高风险意识，增强抵御和化解风险的能力。
综合而言，中国能源企业“走出去”所面对的主要风险有：地缘政治风险、战乱风险、所在国社会治安风险和市场经营风险等。笔者仅从市场经营的角度来谈谈风险的防范。
长期以来，全球能源建设市场主要由西方发达国家跨国企业垄断。近年来“走出去”的中国能源施工企业，要在与跨国巨头的竞争中赢得市场，不仅要比拼工程技术实力，往往还要比拼价格。在市场竞标中得以胜出的价格优势，必然会在企业市场经营形成赢利劣势。
因此，如何保证“合理低价中标”成为中国能源施工企业“走出去”防范市场风险的第一道关口。比如，中石油管道局在获得肯尼亚石油管道公司“蒙巴萨至内罗毕成品油管道扩容增输工程”面向全球公开招标信息后，迅速展开充分的市场调研，不仅了解竞标对手做到知己知彼，而且科学评估市场风险，最后遵循“合理低价中标”的原则击败了英、法、日、俄等国多家大公司获得E PC总承包资格。
能够中标仅仅是市场风险的开始。在企业经营中还会有项目所在国的政策法律、通货膨胀、汇率波动、属地化用工管理等多重风险。这就要求中国能源施工企业必须做到未雨绸缪，提前充分了解所在国的人文环境，熟悉并掌握其政策法律，甚至还要洞悉国际金融市场的风吹草动，以此调整企业的经营策略，合理合法及时主动地规避各种风险。
要规避政策法律风险，首先要了解所在国的政策法律，依法合法地化解风险。以中石油管道局肯尼亚项目为例，项目组成员在研究肯尼亚政策法律后发现，这个国家的税法规定，在肯域外注册的工程施工企业须向税务局缴纳20%的预扣所得税，而同等条件下肯尼亚本土公司却仅需向税务局缴纳3%的预扣所得税。由此，管道局在竞标成功后迅速成立肯尼亚分公司，以此与业主签订合同，这不仅合法规避了高税收风险，保证了企业利润，更重要的是保证了工程建设质量，赢得业主的信任。2009年，中石油管道局又获得肯尼亚市场的第二份合同：肯尼亚西部管道扩容增输工程。
走进国际工程市场，就要熟悉并运用好国际市场的游戏规则。要摒弃中国人“碍于面子，怕打官司”的传统思维，敢于拿起法律武器维护自身合法权益，化解经营风险。在肯尼亚西部管道扩容增输工程施工中，由于业主方和设计咨询方未能在工程设计阶段充分考虑实际情况，导致设计缺陷较多，施工变更频繁。按照原设计管线经由的全程326公里范围内仅有4处定向钻穿越工程，可在施工中业主和设计咨询方多次更改施工方案，使得定向钻穿越工程最终增加至23处，定向钻穿越工程量增加了5倍。对此，中方施工单位一方面克服重重困难，科学组织施工，未影响工程整体施工进度；另一方面则积极进行工作量签订，依法索赔。这样不仅不会伤和气，反而会赢得对方的尊重。
化解汇率波动、通货膨胀等市场风险，是中国能源施工企业参与海外竞争的难点。中石油管道局肯尼亚分公司通过采取投标前期权重考虑、项目执行时策略性规避、工程后期积极索赔等多项措施来防范应对。比如，2007年中石油管道局与肯尼亚业主签订“蒙巴萨至内罗毕成品油管道扩容增输工程”合同时，肯尼亚先令与美元汇率中间价是66先令兑换1美元，而到了2011年5月份已变成83先令兑换1美元，肯尼亚先令贬值幅度达25.7%。由于合同约定项目执行过程中发生成本以美元计价，从而使汇兑损失得以避免。
中国能源施工企业在“走出去”发展中开始越来越多地聘用属地员工，源于他们在语言沟通和文化意识等方面没有障碍，容易开展工作，又熟悉当地情况，能够更好地处理社会关系，作用不可替代。然而，因中方管理人员与属地员工在语言、文化、法律观念等方面的巨大差异，用工属地化也会使得企业人力资源管理难度加大，极易产生各种矛盾和问题，给企业带来不确定的风险。中石油管道局在肯尼亚工程建设中，根据当地劳动力低廉的特点，聘用了大量的肯籍员工，各种不确定的管理风险也随之增加。为此，他们引入了当地人力资源代理公司，由其全面负责属地化员工的各项管理工作，实现了属地员工的本土化管理，极大的规避了各种风险。
(李国锋 张瑜 作者单位：中国石油管道局肯尼亚项目部)
